接班人議題日漸重要
為了讓企業更有競爭力，接班人的議題一直是每家公司的核心策略之一。
尤其因為後疫情時代的推力，全球的經濟出現了大洗牌，這時很多所有企業不得不加速完成數位的轉型跟新的人才策略計畫。在這之中有些資深企業來不及跟上腳步，或無法直接與未來市場對接上，直接選擇離開市場、黯然結束經營。
家族企業的轉型
台灣的中小企業公司多數來自家族企業，許多還在位的第一代經營者，面對全新的市場改變，根本無法進行應對；而那些剛接班不久，或正在接班的企業家正面臨著進退兩難的困境當中。
經營理念的改革
以家族企業的經營來看，前幾代的管理方式配合著扎實的家族企業文化，讓企業成功的傳承下來。這也促使著老一代的管理者用同樣的要求希望接班人遵循原有的商業模式，持續的經營下去。
但是年輕一代的領導者卻有自己的獨立解讀。
很多二代接班人認為，上一代的成功經營模式，例如: 終身雇用、誠信關係，是因為當時的時空背景才會可行。但21世紀的運作模式，不再是一成不變，很多臨時的動盪因素，讓舊世代的管理風格不再是永久的特效藥。當國際的連鎖集團都在打破傳統，進行人才改革政策時，年輕的接班人期望台灣的傳產或是家族企業能有所警惕，並跟上改革的趨勢。
Y、Z世代的加入
根據領英的數據報告顯示，Y世代跟Z世代的年輕人約佔全球人口的一半，因此幾乎所有大公司的策略都環繞著這群人的動向在做更新。
因此企業新一代的接班人也開始把營運的策略及目標放在數位化上。在導入數位經營、制定數位行銷時，各大公司也希望能讓Y世代的領導者來帶領大家突破框架、創出佳績。
女性領導者的崛起
女性領導者也逐漸在國際企業中受到重用，成為打破傳統以及創新的重要人物。
當企業在做新突破時，越來越多創新的點子是來自於女性領導者，她們多層次的思考能幫助團隊應對多變的市場需求。女性擅長傾聽、細心觀察、愛逛街、樂於接觸多元事物的特質，相較男性更能理解消費者的行為，且針對Y+Z世代提出新的商業策略。
台灣傳產接班人的難題
台灣中小企業的接班人，通常從小就被家族賦予重任，到海外進修、畢業於優秀學府的他們深知組織改革的重要性，卻難以說服上一代的經營者接受新的改變。
無法與年長的工作者進行有效的溝通是接班人常遇到的難題。
即使二代提出一些必須的改革方案，也會因為保守派的不同意見，導致最後演變成「你們年輕人就是太虛幻，動不動就花大錢」。這種情形導致很多接班人無意願承接家業，而選擇創業或加入其他公司。
世代間無法有效溝通
這邊舉個傳統代工業的案例來說好了。
從小就被送往國外深造的愛葳，計畫學成歸國後，先往大型企業練功幾年，然後將所學貢獻回自己家的事業。她告訴家人國外的精密管理 (Operation Management) 的運作模式，並且可以透過優化的方式，將內部導入線上系統，可以將繁瑣的作業，轉變成更加容易管理。
愛葳的家人很高興女兒提出意見，但並沒有打算採納。主要的原因是，引進新的數位系統雖然可以優化現有程序，但是企業內部成員並沒有人熟悉該如何運作，反而帶來更多麻煩。為了減少不必要的開銷及困擾，他們寧可選擇原封不動，也不願意冒大風險。她特別感到失落，她認為她接班的目的就是要讓家族企業變的更好，能夠永續經營，卻無法說服父母以及企業內部的其他高層採納自己的意見。
針對這樣的狀況，我告訴愛葳，她並不是唯一遇到這樣問題的人。
我與她分享了兩個案例，分別是日本黑賴集團的接班人帶領老臣的策略，以及雅詩蘭黛成功創造世代間溝通的反向師徒計畫，希望她進行人才策略計畫時能參考、效仿。
有效地找第三個稻草人
黑賴 (KUROSE CHEMICAL EQUIPMENT) 是一個日本做化工機械的中小企業集團，當年創辦人膝下只有一位獨生女，因此找了位女婿入贅接起了這家企業，最後女婿因病離世，將事業交接給三代的兒子接班。
三代的兒子在日本機械業界中，屬於年紀最輕的社長，常常在面對工會，還有其他組織成員時，無法得到資源上的支持。在日本的傳產業裡，所有的生意往來依舊需要尊重工會。工會的力量足以讓一家企業關門大吉。
於是，他採取了一個方法 ── 將社長的工作委託給爸爸的同期夥伴，自己改用經營者的身分出席重大的會議。同時開始建立屬於自己的核心團隊，帶著新面孔的團隊們，透過社長(爸爸的夥伴)的力量，從新建立信賴關係。
用借力使力的方式，將自己變的有份量。
招攬老臣、打造核心團隊
於是我接著建議，在她的核心團隊裡，需要一位懂得最新市場趨勢的年長者。
透過這位關鍵人物來當橋梁，負責說服其他老臣進行密切溝通。同時，重新調整職務分配的內容比重，然後在適合的時機點上，進行提早退休計畫。將老臣轉變成重要顧問，並持續以補佐的角色，延續商業的人脈的交接。
在建立自己的核心團隊時，可以效仿知名化妝品牌雅詩蘭黛在四年前實施的Reverse Mentor Program ( 反向師徒計畫 ) 。
雅詩蘭黛顛覆了傳統，將表現優異的Y+Z世代的人才與高階主管組成一個團隊，讓高績效的年輕人用自身的消費習慣、創新的見解，帶領高階主管打破守舊的思維框架，進行更接地氣的策略改建。這項計畫成功的在22個國家/地區吸引了超過300位高階主管參與，也讓雅斯蘭黛的不同世代的領導者共同發想了集團重要的策略。
從這個企劃中，世代間更多了溝通與尊重。
對於台灣的傳統產業，不論是上一代領導者或是新一代的接班人，先接受經營策略改變、解決人力問題、促進跨世代的有效溝通，才能更精準的優化其他營運，讓家族企業得以永續經營。
人才改革( Talent transformation )，是家族企業跟上新世代的第一步。
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