【我在臉書工作的日子 1】公司文化,決定你是否要搭上這艘火箭的最後關鍵

【我在臉書工作的日子 1】公司文化,決定你是否要搭上這艘火箭的最後關鍵

2017 / 1 / 22

最新 Glassdoor 全球最佳雇主(Best Places to Work) 排名,Facebook 名列第二,真的一點也不意外。說進入 Facebook 是改變我一生的事件,真的一點也不誇張。兩年多來,每到入職週年慶(Anniversary,我們叫做 Faceversary)我都想寫總結,但是都沒有寫起來,因為學到的太多,要放在一起寫本書都不過分。這次真的下定決心寫總結,也算是 2017 年的清單之一。 當然,寶寶還嫩,看事情的眼界一定有局限,各位多指教。

Rocketship 火箭

我們常常把自己比作火箭,Sheryl 說過 “If you're offered a seat on a rocket ship, don't ask what seat! Just get on.”(如果你拿到火箭上的一個位置,別問什麼位置,趕緊上去就是了!) 對此,我非常感同身受。無論什麼職位,都可以看到公司透明化的運作,只要你夠好奇夠勤奮,就可以得到無限成長。
火箭和車的區別在哪裡?火箭快,Facebook 裡聽到最多的一句話也許就是快速前進(Move Fast);  而且火箭往高處射,汽車往平行行進 - 高度和速度,決定了你能覆蓋多少。什麼決定了火箭的速度與高度?願景(方向),人(零件),制度(機身),文化(催化劑/潤滑劑),現金流(燃料)。 願景高尚遠大準確具體,人靈活多變各展所長,制度流暢輕巧善於蛻變,文化兼容有效易於傳播,金流強勁持久,才能保證快,高,準。本篇著重點就放在人,制度,和文化上。

CAREhER用圖.001

【製圖:CAREhER 】火箭需要五個元素:願景(方向)、人(零件)、文化(潤滑劑)、制度(機身)

一. 願景 (Mission)

願景如方向,要高尚遠大準確具體。 Facebook 的願景,就是「讓世界更加開放連結」(To make the world more open and connected.) 為了這個願景,我們打造 internet.org,把網絡帶到人煙稀少的山村,幫助貧困的人得到更好的教育和工作;我們建造安全報告功能,讓發生天災人禍的地方大家可以在「朋友圈」里報平安;我們開創尋找兒童功能,讓遺失兒童的父母可以尋求周圍用戶的幫助,集眾人之力一起找回孩子;我們探索人工智能,讓盲人也能「聽」到朋友分享的圖片,讓生活更便捷輕鬆;我們發展虛擬實境,讓連結更身臨其境;我們連結公眾人物和普羅大眾,讓大家可以線上看來自太空的直播,聽到來自白宮的真實聲音,看到主流媒體外的其他觀點;我們開發不同分享和交流工具,不但連結每個人,還連結人和商戶,讓再小的企業也能找到全球買家...
一個高尚遠大的願景,可以讓大家驕傲地在這裡工作,因為我們不是為了賺錢而開發新產品新服務,而是為了更好的服務而賺錢。每一天,你真真切切地看到科技為這個世界帶來的改變,無論是一個病重的孩子因為「朋友圈」上的捐款和鼓勵最終戰勝病魔,還是某個熱愛藝術的人分享自己的創作繼而一舉成名,或是一個小發明快速引起大家的關注得以投入生產,亦或一個初創企業因為我們的廣告產品找到融資和客戶,實現自己的夢想。尤其是馬克和他的妻子去年這時候公佈捐出手上 99% 的 Facebook 股份做慈善的時候,連我媽都說:你要好好幹,為公司多創造一份價值,也相當於多做一份慈善。一個高尚遠大的願景,也可以啟發大家站得高一點,看得遠一點。於是從公司到個人,從高層到我這樣的小土豆,都願意且被鼓勵做長線的籌劃,而不是眼前的利益。

二. 人 (People)

人如零件,要靈活多變各展所長。
新入職的人通常要經過一個多月的培訓,其中包括到總部上課 (onboarding in mothership)。入職第一天,公司並不急著介紹種種產品,而是讓我們做長處分析(Strengths Finder)測試。測試結果出來後還要和大家分享,並且用兩個小時公開討論。作為一個謙虛含蓄的東方人,和一大群人分析並開口討論自己的優點感覺真的很怪。但是 HR 有句話深深震撼了我彼時年幼的心靈:We care about your strengths, and we want you to focus on your strengths (在這家公司,我們看到的是你的優點,我們關心的是如何幫你發揮你的長處)。我們都聽過「短板說」,就是一個木桶最短的那個板決定了桶能裝多少水,於是我們拼命補短,例如大學時明知自己數學差偏要修一大堆高數死磕到底。但是實際上你大不必跟自己過不去,每個人都有長短,尤其在你不需要也不可能一個人完成所有的事時,如果把大部分時間用來做自己愛做且擅長做的事,就可以走得很遠。
在之後的日子裡,所有的觀察都反複驗證了這家公司有多注重人才,多注重優點和潛力。例如有些人招進來後發現他們更適合其它崗位,團隊便會積極幫助他轉到另外的崗位,甚至創造崗位。再例如,有次團隊招人,找到一個很有能力的人,但她同時也拿到 Google 的 offer。當時我們老闆為了讓她加入團隊,看到她的簡歷裡寫自己喜歡彈鋼琴,便搜索新加坡的琴行,哪裡可以租到琴室,哪裡可以買到琴,哪裡鋼琴老師更好,然後發郵件給她建議她要是搬來新加坡,可以租哪裡的房子,離琴行更近。該同事當場被感動到了,立馬決定加入我們。後來她說,Google 就在電話上,說恭喜你我們決定給你 offer,然後給她兩天時間考慮。她感慨地說,這簡直是天差地別的態度。這讓我想起來 Facebook 之前,我自己去香港本土的一家廣告公司面試,那主管說:「那個誰,你沒有廣告或媒體的從業經驗,本來我們不能給你 offer 的,但這次正好有個項目,你可以去跟,如果做得好的話我們再考慮要不要正式聘請你。」,後來拒絕他們的時候我告訴她:「你決定請人不是因為可憐她,而是因為珍惜她。」再後來我負責代理商的時候,他們成了客戶之一,到他們公司的時候前台的屏幕上顯示著大大的 'Welcome Kisson Lin!' 我當時又好笑又感慨:一,還好她之前本來就不記得我的名字;二,那個沒有廣告和媒體經驗的那個誰,現在要來給你們講課了,如果講得好的話你們再考慮下次要不要再歡迎。
回過頭來想想在 Facebook 的求職過程,HR 一天要看幾百份簡歷,卻絲毫沒有因為我之前不在這個行業而扔掉我的;整個面試過程也是著重以後能做什麼,而不是過去做了什麼,現在在做什麼。再往深層想,其實不是其它公司做不了,而是人才市場的一個悖論。員工流動率高→公司不願在培養人才上做長線投資,追求「平(廣東話,意思是便宜)、靚、正」 →招人看經驗,要求一上任就有業績→員工學不到新能力→員工流動率更高。
Facebook 就打破了這個惡性循環,無論什麼人,入職的前 3-6 個月都會被當白紙,任務就是學習,而每一年,公司都有很多不同的培訓(我們有專門的 L&D,就是學習發展部門,為大家設計課程),工作上的,技能上的,讓你不斷成長。入職到現在,我參加過的與工作無關的系統性培訓就不下十場,包括 Crucial Conversation, Speech Training, High Performer, Standout, 專為女性設計的培訓等…  而與工作相關的就更不計其數了,包括 datacamp 各種產品和市場諮詢培訓等等。除了這些,其實學到最多的是每天的工作 - 廣度和深度,和一起工作的同事。對於新創公司,這些也是最重要的,管理層是否用心觀察員工,及時給反饋,為他們量身定制適合的工作範圍和發展空間, 當他們的導師;工作環境裡是否大家都可以取長補短,彼此學習促進 - 這是再高的工資也買不來的。當然,有很多人更看重錢,所以用高工資就可以吸引看重錢的人,而用心用力就可以吸引想學習想提升的人。
注重人才,幫助人才發掘自己擅長的領域,並創造機會讓他可以充分發揮自己的長處,才能讓人各展所長。那什麼是靈活多變呢?就是 1.前人沒做過的事,你自己定義做什麼,做多少,怎麼做;2. 有不可能完成的任務,你怎麼想盡各種辦法把它完成。互聯網行業的創新是以分秒來計算的,從產品到服務,都是新的,而且今天創造出來的東西,明天可能就被別人或自我顛覆。面對全新概念,全新產品,或全新市場,如何制定策略?就是如何將大的問題拆分成小問題,再把小問題間的可能性和正負因果關聯 (correlation & causation) 聯繫起來,再用已知的其它領域的知識和技能創造性整合,產生出新的東西,最後把這些東西用測試- 驗證的科學方法一項一項套進來,最終結合市場的不確定性,制定出動態策略。因此,所謂的靈活多變,就是對抽象模糊概念(ambiguity)的處理能力,對大問題的切塊分析(breakdown)能力,對根本原因(root cause) 的思考能力,對現狀和假設的懷疑能力 (critical thinking),對創新方案 (creative thinking) 的想像能力,以及對不確定性的容忍和應對能力 (flexbility & adaptability)。

三、文化 (Culture)

文化如潤滑劑,要兼容有效易於傳播,才能讓零件更好的運作。兼容的潤滑劑,可以減輕零件之間互相磨損,讓機器運作更快更持久;有效的潤滑劑,甚至可以引導零件的行為;易於傳播的潤滑劑,才能被接受被保存,起到持續效果。下面就來分享一下 Facebook 裡我體驗最深的一些文化:
1. 結果導向 (Focus on Impact)
你每天都在忙,但是創造了什麼價值?就像圖中這匹木馬時刻在前後搖擺,但是它往前動了嗎?有個故事,說的是小鎮裡的老奶奶要寄聖誕賀卡給朋友,她忙了一整天,都沒有忙完。她說,一開始要去賀卡店買賀卡,每張地挑,然後去郵局買郵票,然後回來寫賀卡,每一個詞都要好好想一下,最後貼上郵票,去郵局寄出去,要用好多時間。
這讓我想到自己初到公司時,我就像一個壞掉了的衛星發射塔,每天不停亂發射,覺得自己能量滿滿,又勤奮,什麼都想攬在身上。當時我還是客戶經理,手頭上有 50 多家客戶,有電商,也有代理商。我沒有系統性支配自己時間,分配哪個客戶應該花多少時間,用什麼方法,怎麼衡量成效。而是,客戶一有什麼請求就答應,我以為,反正大不了晚上和周末都加班嘛。但是一個季度下來,覺得自己每天都在加班,做了好多事。但卻說不上來做了些什麼。那些零零碎碎的小事大事,一件一件加起來佔用了很多時間,卻無法知道到底最後有什麼意義。漸漸地我吸取了這個教訓,做每件事之前都衡量一下可能產生的結果,如何衡量,對整個計劃的影響,然後評判是否有更有效的方法達到這樣的結果。回頭來看每個季度做的事,真的很不一樣了。
每個人一天都有 24 小時,要麼花在重要的事上,要麼花在不重要的事上。如何訓練自己更結果導向?方法有很多,其中一個,是不斷問「所以呢 (so what)?」例如:

「我今天見了3個客戶。」
「所以呢?」
「解決了一個客戶的系統故障,為另外兩個客戶提供了更好的產品方案。」
「所以呢?」
「那一個有系統故障的客戶又可以上廣告了,另外兩個客戶很喜歡我的方案,都會實施。」
「所以呢?」
「那一個有系統故障的客戶之前兩天50000美元廣告預算都花不出去,現在重新可以花了;另外兩個客戶廣告 ROI 預計會有 10% 的提升。」
「所以呢?」
「第一個客戶廣告 ROI 是 2,我幫他挽救回每天 50000 美元的產品銷售損失,也幫公司挽救每天 25000 美元的廣告收入損失;另外兩個客戶因為我的建議,每個月同樣預算可以多 10% 的銷量,這些銷量再用來加大廣告預算,一個月又多了 2000 美金廣告收入,客戶呢,也可以繼續增加更多銷量。 」

你看,原來你見了 3 個客戶,可以產生這麼大的效益。
你可能會問,每件事都這麼問下去,要浪費多少時間啊!還要不要幹正事了?其實不然,我們的大腦有無限潛力。你每天做那麼多決策,例如今天穿什麼衣服,去哪裡吃飯,吃一個漢堡還是兩個漢堡,走哪條路去上班... 累嗎?不累啊。因為大腦在做每個選擇的時候,都會像計算機程式一樣衡量內在效益(utility),當你做很簡單的決策(例如吃一顆糖還是兩顆糖)時,大腦很容易就算出來,所以你不會感覺到做決策的過程,只會感覺到這種直覺。但是當你做更含糊的決策(例如是做 A 項目好還是 B) 時,大腦就會覺得困難,因為需要寫一個新的程式去計算。但是一旦它寫完這個程式,下次同樣的決策到來時,你就可以很快作出決定了。這也是為什麼高效人士做同樣一件事情會比普通人輕鬆的原因,他們把高效的方法都建立在自己的大腦程式裡,讓高效成為習慣,一旦習慣,你就不再需要用那麼多精力培養了。
當你做了足夠多的「所以呢」練習,你就可以開始在做決定之前,而不是執行之前,就問自己「所以呢」。例如,這週的工作重點是放在拜訪幾家重點合作商,還是製作廣告文案,還是在開發新產品?或者,進入一個客戶會議之前,就決定好你要的「最佳效果 (desired outcome)」是什麼。如果某一個選項帶來的效益明顯大於其他選項,你就可以很坦然地對其他選項說不。
當你在做決定前已經可以判定哪個決定可以帶來更大效益,並坦然對其他決定說不的時候,你就可以再往上一層,決定自己要什麼,而不只是要做什麼。例如:不要被動等到有個會議擺在面前,才決定自己要什麼會議效果,而是更早就知道自己這一季要多少多少銷售,這個客戶可以貢獻多少,所以我要跟他定這個會議,達到什麼成效。再例如,不要等公司或老闆分配給你任務,你再決定用什麼方式完成,而是看到更大更遠的願景,看到公司需要做什麼才可以完成這些願景,而你可以做什麼去幫助公司完成這樣的願景,然後主動告訴公司你應該做什麼,這可以給公司帶來什麼影響,要完成它你需要什麼資源。
結果導向,就是知道做了什麼事帶來什麼影響(清楚衡量每件事的結果/影響力)→決定自己要做什麼(在做決策之前,就可以看到每個決策帶來的最終影響)→ 決定自己要什麼(在決策選項出現之前,就決定自己要什麼,然後再按照這個方向去佈局)。
結果導向,就是不要為做事而做事,不要因為存在而存在,而要知道做事和存在的意義;結果導向,可以讓你不成為他人/任務/時間的野獸,而成為他們的馴獸師,因為你比他們更了解每個動作對整個表演的影響。
結果導向,會讓你凡事更有目的性 (deliberate),更有主動性 (proactive),更有判斷力 (decisive),更有意圖 (conscious) 和決心 (determinant),更有結構性 (structured),更有主見 (own opinion) 和領導力 (leadership),繼而讓你更高效,更有影響力。
下篇文章我將繼續討論,在 Facebook 工作的日子我體驗最深的文化。以及更重要的問題:什麼是文化?文化是否具有可複製性?如何保持文化?

編按:系列共三篇文章,請見:

 

UNADJUSTEDNONRAW_thumb_d9f

via Kisson


10411811_10152491711985816_1028654344486939428_n

via Kisson


10394580_10152498212080816_3921060347442983666_n

via Kisson