系列共三篇文章，前兩篇請見：
在 Facebook 工作快三年了，感覺 Facebook 像一艘火箭，飛得高飛得快。前兩篇也講到火箭的前三個元素：方向，人（零件），和文化（潤滑劑）。這期我們講制度（機身）。
五、制度（System）
制度如機身，要流暢輕巧善於蛻變。太嚴苛狹小的機身會限制零件的活動，太寬鬆的機身則固定不了零件，會導致零件亂飛火箭散架，而機身不夠流暢或太笨重，就會產生很多摩擦，影響行進速度。
好的制度應該是道（way），不是術（method），「道」是哲學（philosophy）和指引（guidelines），有了它，很多突發事件或各種各樣的問題，大家就知道如何 ‘use your best judgement（你自己判斷）’，例如讓大家明白為什麼公司給大家出差補貼，同樣的花費不同的機會成本，公司如何看待主次，那麼當員工判斷要不要出差的時候就會站在公司角度考慮這個消費是否值得；而「術」卻一條一條明確的規定（regulations），例如規定員工一個季度只能出差一次。在變化越加快速的信息技術時代，現有的規定，然後規定越堆越多，就會變得越加嚴酷的狹小，限制到零件的活動。一次內部年會上，Netflix 創始人跟我們分享他第一次創業的經歷，他說自己一開始設計了超級完美的制度，完美到它可以自動化管理員工運作，可以自動化避免或糾正人為的錯誤，完美到傻瓜都可以進來工作（A system that is so perfect，that even dummies can work well） 。結果呢？到最後，只有傻瓜才來工作（it ended up that only dummies were attracted to work here）。後來他賣掉公司，創立了 Netflix，也吸取之前的經驗，所以在 Netflix，沒有太多的明文規定，員工和公司的互動是以信任為基礎的，這樣成就了一家超級靈活創新的公司。當然，這樣的製度要有效，前提是人要聰明，且有良好的職業操守。
那麼怎樣用道來引導呢？這就要回歸人性，順著人性去引導。而人性的本質就是需要層次，以及得與失的博弈：
1.馬斯洛需求層次理論（Maslow’s Hierarchy of Needs）：該理論說的是，人有五個需求層次，從低到高要逐個滿足。那麼如果有一家公司可以滿足你生理需要、安全需要、社會需要、尊重需要，你就可以將精力投入到自我超越上來。Facebook 就是這樣一家公司。不信你看：
安全需要：Facebook 有很大的安全部門，負責保障員工的安全。無論出差還是自己旅行，都會收到旅行小貼士，告訴你去該區域要注意什麼，如何保障安全；另外，還有全球安全熱線 24 小時不間斷提供各種安全相關的幫助。
社會需要：我曾問我們一個產品經理，他最喜歡的 Facebook 哪個點，他說這裡的同事很多都成為好朋友，就算下了班大家也會一起玩。的確，在這裡，我認識到很多志同道合的人，他們都很聰明能幹又友善互助，從每位同事身上，都可以學到很多。我們是戰友和摯交，我們一起籌劃大大小小的項目，一起熬夜唱 KTV 和打牌，一起旅行一起玩。這其實是在 Facebook 工作我收穫最大的。在之前公司銷售組織，內部競爭往往是最血腥的，因為遊戲規則的設置讓員工較難工作中有真心朋友，當然其他組織也無法避免。這一點，接下來組織架構設置（得與失的博弈）會繼續談到。除此之外，還因為 Facebook 本身就是社交平台，無論是工作內還是工作外，與同事還是客戶的溝通，都在這個平台上，所以你和同事或客戶都可以互相看到動態，有很多互動，無形中加深大家的社交關係，於是我和很多客戶都成了好友，也增強了歸屬感。最後，因為工作時間非常靈活，你也可以隨時跟朋友聊天聚會，總之自我支配就好，這樣，完全滿足到社會需求，
尊重需要：我常覺得自己很幸運，而且戴著 Facebook 的光環，通常都被外人尊重，主要原因有三：
- 公司願景高尚遠大，我們每天都在讓世界變得更好 ；
- 公司對人才的極度注重，員工都很優秀，讓大家都被貼上優秀的標籤；
- Facebook 很尊重員工，員工有自主權，員工的利益很重要。
加入 Facebook 之前，我在銀行做過投資顧問，嚐遍客戶的冷眼，因為公司給的銷售目標你一定要做到，無論用什麼手段，而且如果客戶不高興你的服務，但在 Facebook 的銷售團隊不是銷售機器，而更像諮詢師，為客戶出謀劃策。我們有銷售目標，但是如果因為產品不適合客戶，公司會期待我們把這些市場洞察反饋給產品團隊，幫助他們做出更好的產品來滿足客戶，而不是迫使我們加大銷售力度。再舉個例子，去年泰皇過世，我們的泰國團隊立即決定在一周內停止整個泰國的廣告投放，也就是說，整整一周，泰國的廣告收入會是零。這對整個團隊和公司的收入都有很大影響，尤其是泰國團隊，這意味著他們今年的他們今年的銷售目標不會達標，但在和公司高層溝通並得到高層的同意後，團隊立即實施了這樣的決定，距離泰皇離世的新聞公佈不到一天。在之後幾個月，產品團隊去泰國考察，當地的商戶一聽說是 Facebook 的員工，立即對他們表達無比的感動，說謝謝 Facebook 這樣的決定，讓他們覺得我們與他們同在。
自我超越：亦即表達自己的創造力，尋求精神啟蒙，追求知識，以及給予或積極改變社會的願望。Facebook 就像是一個有無限資源的創業公司。在創業公司，結構扁平，員工有充分的學習和發揮的領域，但苦於資源不夠；在大公司資源充足，但是每個人常常覺得自己是顆小螺絲，工作單一，創造力得不到發揮，也感覺不到工作帶給公司的影響 – 而在 Facebook，結構扁平、信息透明，每個人都被授予很高自主權和所有權，這樣員工可以基於足夠的信息作出自己工作各種決策，甚至可以嘗試各種創新的小項目，並且看到自己的工作對團隊、公司，和社會的影響；與此同時，我們又有充足的資源可以滿足大家學習、發展、嘗試新項目等等的渴望，員工可以在這個大平台自由發揮，自我超越。
工作 – 心有多大，舞台就有多大
結構扁平：這一點，我觀察到的做法有三。
- Facebook 對於每個經理最少管理的人數有一定規定，如此保證結構盡可能扁平。但就算有這樣的規定，擴張到一定程度，層級還是會相應增多。
- 第二不要盲目擴張，所以在每個招聘的決定之前，我們都要做很嚴格的邊際效應審核，當新人進來邊際效益已經在逐漸遞增時，我們會更被鼓勵用更有效率的方法完成要做的事，而不是線性擴張，如此，團隊也更容易內部創新。另外，越複雜的項目，要求的溝通就越多，因為每個小塊的任務具有的可對比性變小了，人多會造成溝通成本更高，這個時候，反而是一個例葛亮勝過三個臭皮匠。
- 最後一點就是鼓勵各種溝通，無論層級。Mark 每週五會跟全公司進行公開問答，只要是公司員工，都可以在現場或線上提問各種問題，而且很多問題都非常尖銳，例如涉及到公司的錯誤，涉及到種族或潛在問題，甚至挑戰權威。但每一個問題，Mark 都非常認真誠懇地回答。如果你見識過國內一些互聯網公司的 CEO 問答，再對比 Facebook 的，你可以從員工問題的尖銳和多樣性，以及 CEO 回答的態度，看出很大分別。從 Mark 自己，到公司各個管理層，都會定時安排公開問答以及辦公時間，讓所有人都可以交流各種問題。
信息透明：上一篇提到，公司的文件代碼等都是公開給員工的資源，而每天發生的大事小事，在 Facebook 上也有各種各樣的 wiki，FYI group 可以讓大家廣而告之。只要你有時間，你想知道的，都可以找到。信息透明的好處就是每個人都可以站在同一個平台上，用同樣的信息，做出最有利於公司和團隊的決策，對比傳統企業根據大信息量做決策，再一級一級傳達到下面，最後員工負責執行，要快速有效徹底，也更容易防範風險。這就是我們接下來要說的，自主權和所有權。
自主權和所有權：有了扁平的結構和共享的透明信息，就是自主權和所有權打下良好基礎，這是目的。在傳統公司，老闆會給你一份客戶名單和你的業績指標，你但在 Facebook，老闆給你的期待就真的是你負責整個市場，你要知道怎麼做，而且你有自己的觀點。我的上一任主管最愛問我們的問題是，你的解决方案呢？而我現在的主管最愛問我們的問題是，你的看法呢？所以新任職的客戶經理，一般都會用三個月時間學習並研究市場，三個月後會給大家一份詳細市場策略，指出以上問題，然後自己制定接下來 6 個月和一年要做什麼。例如我們現在在做的中國項目，幫助中國的跨境中小企業找到更多全球賣家。接受這個項目的時候，老闆告訴我們，我們是最清楚這個市場的人，我們自己定義要做什麼，以及做到怎樣算成功。我們手上有的資料，就是公司的一些數據和調研。接著這些調研，我們把中國的中小市場切割區分，劃出短期重點，也就是所謂的「桌子上的錢」（low-hanging fruit），和長期的大方向，然後把各個區間的阻礙點通過各種方式找出來，列出各種可行的解決方案，可能性，時間和需求的資源，最後跟老闆探討我們建議的方案，需要的資源，和這些條件下面我們能達到的目標。
當項開始落實的時候，每天還會有不同的突發情況，作為這個市場的主人，我們要第一時間針對這些突發情況做出響應和決策，如果是重要決策需要參考意見的時候再與老闆商量。在執行的時候，還會有各種各樣我們不知道和不會的，怎麼辦？自己找資源學習，如果你找不到或需要老闆幫助，再和老闆說。如果項目失敗了怎麼辦？自己總結，與大家分享。自主權和所有權就是你像經營自己公司一樣經營你現在的職務，你比別人看得高，看得遠，想得深，你不需要鼓勵或鞭策去執行，而是自己知道該做什麼，做，甚至是你比老闆想的還遠，反過來向老闆建議該怎麼做。在 Facebook 的主管都非常欣賞可以想得比她還要前一步的員工。有了自主權和所有權，你就能發揮你的創造力、決策、和影響力，達到自我實現、自我超越。正所謂心有多大，舞台就有多大。
關於自主權和所有權，我之前的主管（現在去了總部管理產品，實現華麗轉身）一直我們很好的楷模。大家可以參考她的文章：新世代人才，勇敢展現「捨我其誰」的 Ownership – Facebook 大中華區中小企業業務總監 Christina
當然，工作中的自我超越可以有很多方向，如何確保員工自我超越的方向和公司的大方向一致了？願景。讓大家看到同一個遠方，那麼每一個零件就可以調整自己的方向一起駛向那裡；
生活 – 重要的是厚度，不是長度
Facebook 的制度好在，除了工作上可以讓你實現自我超越，生活中也是。這從何說起？1)工作的理念和做法應用到生活中，讓生活更高層次，2) 公司的資源，例如完全不在乎你的上下班時間，完全不管你上班和下班時在做什麼，總之你的工作生活你要自己負責好，而同時你工作外各種培訓的費用，幾乎可以報告當然，我們重點說理念。
在 Facebook，我學到的很重要的一個概念是 work-life integration （工作與生活合二為一），而不是 work-life balance (工作與生活平衡）。後者以時間為標杆，前者以質量為標杆。例如，八小時工作制，工作時不做工作無關的私事，下了班堅決不沾工作，這是工作生活平衡工作看成是生活的一部分，每天早上安排當天事情的時候，把工作和生活放在一起排序，比如今天要完成一個產品設計方案的初稿，加上要參加一個會議，加上下午有瑜伽課，那麼我可以把有固定時間的會議和瑜伽課先排下來，剩下的時間再寫稿子。如果瑜伽課和會議時間衝突，你可以根據二者對你的重要性（不是對工作的重要性，而是對你的重要性）來排，如果不是一個重要會議，但瑜伽課非上不可，你就可以光明正大地上班時間去上瑜伽。在工作生活合二為一的理念中，沒有所謂的固定工作時間，也沒有人堅持一定要多少小時以上的休息時間，因為無論是工作還是生活，重要的都是厚度而不是長度。
Mark 作為 Facebook 年輕有為的 CEO，平時應該多忙啊，但是他每年都能堅持完成一項挑戰，例如去年他自己開發了自家用的人工智能，而之前他學了中文，堅持跑步，等等。無論是他本人還是我們這些吃瓜群眾，都會覺得他們的工作和生活都很平衡。我每天早上 10 點上班，凌晨 11-12 點下班，但吃完晚餐的時間我會去打鼓，而周末的時間我會來寫這個 blog 和游泳。幾個月下來，我可以打很多首搖滾樂的鼓，也寫了幾篇小文章，還在游泳技巧和耐力上有很大進步。我的非工作時間不長，但是回想起來卻覺得特別豐富。把工作和生活結合起來，自己設定自己的目標和速度，用經營工作的幹練經營生活，把享受生活的情感應用於工作，就能實現工作與生活中的自我超越。
得與失的博弈
得，就是獎勵機制（incentive）；失，就是機會成本，換句話說也還是跟獎勵機制相關 – 一個有效的獎勵機制，能讓人自發奮鬥闖關，這跟遊戲設計應用的是同一種心理特性，Flappy Bird 為什麼容易上癮？1)一種玩法，簡單易明；2)速戰速決，即時反饋；3) 無限難度，挑戰無止境。但這麼極端的例子在企業好不好？我在 Facebook 之前的一家公司以諮詢時長收費，每個員工一登入公司內網，主頁上就顯示出實時條形圖，可以看到員工本人和同事的銷售業績對比，這個條形圖 24 小時實時更新，你可以看到每個人的條形都在不停移動，過了第一個 threshold（基本時長），你的條形從從紅色變成綠色，你這個月就可以拿到工資外的基本獎金；過了第二個 threshold，條形變橙色，你就可以拿到基本獎金加上與全公司表現掛鉤的公共獎金；過了第三個 threshold，條形變彩虹，你可以拿到基本獎金，公共獎金，加上自己額外銷售帶來的個人獎金。
首先，這種獎勵機制玩法簡單，每銷售一小時就可以加一分；其次，速戰速決即時反饋，每銷售出去一小時，看到條形馬上增加了一分，而且獎金也是每個月給，成就感很高；而看到同事的條形也在不停移動，就會激發強烈的競爭性；最後，挑戰無止境，雖然你的時長是有限的，但能把所有時間全賣出去是不可能的，而獎金理論上是無限的。這樣極端的獎勵機制導致公司創立後 5 年每年以十倍速度增長，但是增長不可能長久，甚至公司盈利是否能長久都是個問題，因為 1)員工是來賺錢的，不是來成長的，流動率很高，員工質量也就是一個人（這就是我們的「人」這個部分講過的惡性循環）2) 這樣的獎勵機制下，員工不會把幫客戶賺錢當成首要目標，也不會把公司放在心上，這樣賺了錢走人的心態導致客戶不會得到質量最高的服務，而公司也聽不到員工的擔憂或創新，久而久之容易被行業或跨界的新力量取代。
說到這裡，你可能已經看到獎勵機制的難點了：衡量的標準太多元復雜，就很難完全透明公平，因為很多事情無法量化，而且你很難拿木瓜和梨對比，而且一次兼顧太多指標，但工具也容易形成困惑；但太過線性單一呢，量化是容易了，但卻鼓勵不了員工創新，或看更寬廣除此之外還有一個難點，就是多久衡量一次呢？一年一次吧，很容易忘記考核指標，尤其年中的時候，流失了年初的能量，終點似乎也遙遙無期，難以打起精神；但一個月一次呢？卻會使員工短視，無法激勵更重要的長線增長。其實對員工的獎勵機制就是公司自身價值觀的體現，一家短視且唯一是圖的公司也許會用極端的遊戲化的機制把員工用到盡，但一家心懷天下的公司就會給員工更寬廣的跑道讓他們自由發揮。
在 Facebook，我們每半年一次績效考核和獎金分發，但是每個季度都會有一次非正式的回顧調整，而如果有新想法，隨時可以和上級溝通。在績效評估上，我們半年伊始會想清楚自己接下來半年要幹什麼，然後自己定下目標，與老闆商議確認。每半年的獎金則是個人的績效乘以公司的表現。在評估的時候，主管們就會把員工實際做到和和初始定下的目標對比，看是等於預期，還是超過預期。你看，自己設自己，自己與自己對比，既可以讓員工有充分的空間發揮自己的創造力，決定自己的方向，也可以充分激發員工努力表現，超越自我，還可以將員工之間的競爭心態轉化為合作心態，因為每個人給自己定下的目標都可以不一樣，就算是銷售崗位，團隊合作也比互相競爭要有利得多。
總的來說，一個流暢輕巧的機身，就是充分授權，讓員工自己做決定。而確保員工決策的正確性，就需要用願景和文化來引導，用有效、公平、可衡量的獎勵機制來激勵，以及用透明公開的信息，和扁平的結構來做紮實的地基。在這個基礎上，如果公司金流足夠，則可以通過各種福利滿足員工的基本需求，讓員工可以更加無憂地將時間花在自我超越上。
最後，火箭要上升到突破性高度，還需要機身與時俱進的蛻變
從 1 個員工到 10 個員工，從 10 個到 100 個，需要的製度是不一樣的。幾個員工的時候是創業階段，關鍵字是靈活，需要的是一個分工靈活，緊密團結，隨時可以互相溝通的機制，這個時候大家甚麼都做，也什麼都學，每天可能開若干個會，一起討論策劃，確保大家都對發展狀況瞭如指掌，而且情況隨時有變了，幾十人的團隊，關鍵字是分工，大家開始從之前的嘗試中學到什麼可行，什麼不可行，於是有了一定的計劃，分工也就開始明確，但也就意味著沒有人可以對所有事情和進展事無粗細都了解，這時候需要是是決定團隊的方向，項目的優先權，以及回顧調整的周期，並且建立起來更有效的溝通機制，例如各個小項目的 POC（負責人），什麼信息需要和誰溝通，如何溝通；而 50 人以上的團隊，關鍵字是規模，這時候你要開始學會用更聰明的方法來做事，達到 10×10 = 1000 的效果，就不能只一味線性擴張，用線性思維了。這個時期，原有的員工都熟悉各種流程了，要更好地應用他們的知識和搭建他們的職業規劃，就可以開始外包比較機械化的工作，讓原有員工來管理這些外包公司。對於大部分無法外包的工作，可以把它們切割成不同方塊，分給每個小隊，授權給小隊們自己做決策。在這個時期，讓這麼大的團隊集中行進到同一方向，和保持信息的透明度，就變成的很難，這就需要在充分授權的同時做到
- 重複願景，讓大家都看到大方向
- 通過文化來引導日常行為
- 建立有效溝通、回顧、反饋的機制，包括平台、受眾、週期、雙向還是單向，跟進或修改的流程等
- 獎勵機制更明確，同時也要授權管理者定期與下級溝通個人的職業規劃
- 互相信任
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