編按：系列共三篇文章，請見：
在 Facebook 工作快三年了，感覺 Facebook 像一艘火箭，飛得高飛得快。上篇我們講到「文化如潤滑劑」，要兼容有效易於傳播，才能讓零件更好的運作。並且也分享在 Facebook 裡我體驗最深的一些文化： 1. 結果導向 (Focus on Impact)
2. 讓失敗來得更猛烈些吧！ (Fail Harder)
失敗是成功之母 – 當然。很多公司標榜自己鼓勵失敗 – 當然。大學畢業後我進了摩根大通工作，大大小小的失敗也犯過，例如市場判定失誤，或者花時間嘗試了一些項目但沒有結果。每一次失敗老闆都罵的我狗血淋頭。我也見過一些朋友服務的公司因為失敗而把員工辭退的。誰都希望員工創新，幫公司找到新大陸，誰都可以嘴上說說你做的不好沒關係，我們還是支持你。但是真正有氣度包容和鼓勵員工犯錯的真的沒有幾家，而在包容和鼓勵之上，讓大家一起學習到改進的地方，更是難上加難。在制度這環節我們會講到，Facebook 透明度超高，進來實習的工程師都可以看到公司各種編程文件，有一次某個實習生為了在 Newsfeed 上加一個新的功能，改了改代碼。結果整個 Newsfeed 癱瘓了老半天（你想想微信整個癱瘓掉，多大件事？），一整隊工程師緊急搶修，最終才把它修回來。我們都以為這實習生肯定完蛋，以後也別想進公司了。沒想到他沒有受到任何批評或懲罰，甚至因為他的錯誤而一起加班搶修的工程師和老闆們也沒有責備他，而是在這事完了以後分析為什麼我們的代碼那麼脆弱，我們的流程還有什麼可以優化。那個實習生後來轉正，在公司的季度大會上跟大家分享了這個經歷。他很幽默地說，他曾經幻想了很多次他創造巨大影響（make great impact），然後對全公司演講，現在實現了，但想不到是因為失敗成傳奇了。 （其實這並不是自嘲，因為說實話，失敗真的沒什麼，有時候我們甚至為失敗感到自豪）。
做錯事的失敗，是常見的失敗，不常見的是學習的態度和集體反思的能力。如果下雨天房子沒有滴水，你也許就看不到天花板上的裂縫，也就預測不到坍塌的危險。還有一種失敗，是一切都按照計劃完美進行，但最後結果讓人大跌眼鏡。比如我們曾經推出很多新功能或軟件，有很多做的很完美，但卻是失敗。為什麼？這就是新知識。例如讓用戶更容易在各個板塊間遊走，不用每次都回到 Newsfeed，會提升用戶體驗。用戶體驗切實提升了，但用戶上線時間卻變短了，反而跟初衷違背；再例如 Poke 的功能，當初的假設是可以增加用戶互動，但事實證明用戶根本不想用這種互動方式。這種失敗其實是禮物，因為從失敗中學到的因果可以避免我們走更多彎路。
3. 反饋是一種禮物（Feedback is a gift）
公司的會議裡最經常聽到的一句話就是：We are a learning organism (我們是一個不斷學習的組織)。正式的培訓，有能力的同事，失敗或成功的經歷，都可以帶給你很好的學習，而還有一種讓你更快成長的方法，就是反饋。這裡涉及到兩個難點：1）願意甚至渴望接受別人的反饋，並作出改變；2）願意給別人反饋。你覺得哪個更難？你覺得做李世民更難，還是魏徵更難？當然是魏徵。因為前者，需要你對自己更有意識 (be more self-concious)，而後者，需要你對他人更有意識 (be more concious on others)；前者，需要你有謙虛開放的心態 (be open and stay humble) ，而後者，需要你無私地為了他人的成長，還是勇敢接受別人可能會不喜歡你的風險去直言進諫。所以這裡我不說接受別人的反饋了，這是做人基本素質，不接受人反饋的別說來 Facebook 了，去哪兒都不行。我要說的是，給別人反饋。
在一次內部年會上，演講者問大家一個問題：「你最近有沒有進行過任何 hard conversations？」她分享自己年輕時在高層面前做講演的時候，自以為講的很好，但是後來老闆給她反饋，說她太多「嗯」「呃」之類的詞，讓人對她信任度會降低。她後來自己留心了一下，果然。現在她的演講字字珠璣，引人入勝。公司的高層都是非常善於給人反饋，我們甚至有培訓教大家如何給予 candid feedback（坦率真誠的反饋），就是你是站在他人的立場想事情，你是真心希望他人可以更好，而且你也要讓對方感受到你的意圖。
這讓我想起有次我給團隊演示一項產品，做完以後我們亞太部門主管就馬上發信息給我，說謝謝你剛剛的演示，做得很好，但是下次速度可以放慢一些，這樣觀眾更容易理解你表達的觀點。再例如有一次同事告訴我，你分析的觀點都很好，但你喜歡把所有東西都畫進很複雜的模型裡面，作為觀眾，其實很難跟上，更不用說記得所有的觀點，反而浪費了你這麼好的分析。這些反饋，比起「聽不懂你在講什麼」要有用的多，因為 1）他們站在我的角度，真心希望我能更好；2）他們指出問題所在，為什麼聽不懂，這樣我知道該如何改善。因為感激這些反饋，我也養成了主動問別人給反饋，以及主動給人反饋的習慣。互相反饋，個人和組織才能不斷進步。
這張海報貼在香港和新加坡辦公室，是被人問得最多的一張。什麼是簡單粗暴？我的解讀就是，這是駭客文化的另一種說法。首先，駭客不抱怨，不說廢話，某個產品不好或某個產業不行，駭客就自己動手把它幹掉- 所以公司有另一張海報，說的是 “The best way to complain is to build things”「最好的抱怨就是把東西做出來」。其次，駭客不寫華美的計劃書，不制定誇誇其談的策略，他們只最追求速度和成效。快速達到你的目的，形式不重要。 Elon Musk 要造火箭的時候，配件供應商給出誇張的報價（其實傳統行業就是這樣，流程玩家全都固定下來，大家照著這樣走，也沒想過改變），他嗤之以鼻，用 excel 自己把需要的配件和零件一項一項列出來，推算出來他們的成本，然後霸氣地從頭到尾自己設計生產了所有配件，最後組裝成火箭。他做 Tesla 汽車也是這樣，簡單粗暴，把必要的部件列出來，按照自己的方式設計生產，結果就是我們看到的軟件硬件結合得無比完美的全電動跑車，省掉現有汽車很多無用的部件。這就是他的 First Principle 法則：從最根本入手，只需要有必要的部分，不要畫蛇添足，這是簡單；沒有人來做，那我們就自己幹，要乾就幹到底，這是粗暴。簡單粗暴，就是駭客的霸氣。
還有很多很多，包括在公司裡面互相學習幫助互相分享是一個 norm，所以無論何人何時，只要有問題，在 Facebook 群組中或直接 Facebook 訊息、或郵件、或線下，大家都會非常熱心回答你，或幫你介紹其它同事以及找到資源。
矽谷文化，或 Facebook 文化，可圈可點的有很多。但列出來再多，其實也只是皮毛。對於善於學習的我們來說，更加深層的問題是：什麼是文化？文化是否具有可複製性？如何保持文化？
什麼是文化？
人們看見從相同城市，相同大學，相同公司出來的陌生人，會覺得親切，因為語言、回憶、和文化。語言是交流的媒介，回憶是交流的內容，文化是不用交流的情況下，你就可以判斷對方接下來的行為；當兩個人說話的時候內容和媒介都一樣，行為模式也相似時，大腦需要去製造和消化信號的能量消耗就少，感覺就舒服，便產生親切感。如果說制度是硬性的規範，那文化便是軟性的指導，都會影響人的行為，就是「照理應該這麼做」（supposed to do），久而久之行為變成習慣，多人有同樣的習慣便產生文化。所以文化有自我繁衍性。
那麼我們就要問第二個問題了，
文化是否具有可批量複製性？
文化是否具有可批量複製性？如果否，為什麼矽谷的公司文化都很相近，為什麼谷歌的人到了 Facebook 很快就適應，反之亦然？為什麼同是 Facebook，亞洲員工未在美國工作，卻可以傳承到美國文化？如果是，為什麼同樣的條條槓槓照抄到國內的公司，愣是會少了點’味道’？前兩天跟一個跳到國內互聯網公司的前同事聊天，我一直以來的思考得到了一些驗證。既然文化是行為習慣 – Norm, 那麼它的形成就取決於兩個條件：概念 (concept) – 重複 (re-enforcement)。概念就是我們上面舉的例子，接受反饋，熱愛失敗，等等。有意思的是，這個概念指的是每個人認為的概念，也就是既有印象（perception)，我認為的這個文化。所以其實更恰當的形成條件應該是每個人解讀的概念（Perceived concept) – 重複（re-enforcement)。文化不是明文規定，所以有很多細節是靠既有印象的。例如規定公司文化是去層級化，大家平起平坐。在這個框架下，大家跟好幾層以上的上司交流或發封郵件，還是可以認為自己在做對的事的，但是細節到一個 PPT 是老闆自己做還是下級做，或一群小朋友一起出去唱歌要不要邀請老闆來，或是老闆加班你是否會覺得擔憂，每個人的解讀就有不同了。在沒有前例的時候，人就會通過自己的既有印象判斷應該進行的行為，例如國人到了國外就不敢隨地扔垃圾，外國人到了國內就也會隨地扔垃圾，就算他們看到的實際是乾淨的街道- 其實都是既有印像作祟。所以同樣的文化把它複製到國內，在很多細節上，國內的員工還是會有自己的既有印象，例如覺得在國內你去批評老闆或給老闆反饋是不正常的，或者沒有老闆的指令就不能做某些決定，等等，這些了解是在未進公司就已經在腦子裡的看法，在這千千萬萬的細節上，如果缺少公司先前同樣的案例，他就會按既有印象判斷。
這就是為什麼「橘生淮南則為橘，生於淮北則為梔」。這樣看來，創造可以讓人參考的細節上的案例就很重要，這就涉及到我們要說的第二點，重複。有了概念以後，不停重複，一、是可以讓你建立習慣，二、是可以讓你觸及到盡量多的人，於是你就變成文化的傳播媒介。所以要批量複製文化，創始人就需要在文化源公司待過一段較長時間，自身變成文化的很好載體，然後在創立初期和早期員工花很多時間待在一起就非常重要。
說到此，我們就可以下個更具體的結論了，文化可以復制，但是有一定的公式，套用營銷的角度，這個公式就是：樹立既有印象／理解（Build Perception)→ 加大觸及 (Enlarge Reach) →增加頻率 (Increase Frequency)
如何保持文化？
對比創造文化，保持文化更難，尤其是公司擴張迅速，需要大量吸收多元化人才的時候，多元化和文化一致本身就存在一定的衝突，肯定有一部分文化元素要流失。例如有個非常非常優秀的求職者某種文化基因跟公司現有文化基因不符合，這時候要不要請他？如果一直妥協，允許特殊情況存在，最後文化就會流失，公司就會散亂；而如果死守著所有文化，就容易固步自封。所以保留文化的難點，其實在於：1）決定哪些文化你可以妥協，哪些不能；2）不能妥協的文化，你要如何保存和傳播。
- 決定哪些文化你可以妥協，哪些不能：
我曾問我們亞太主管如何保持文化和多樣性之間的平衡，他說，一開始就要想好什麼是你的底線，底線以上的，他信任大家自己的判斷。對於我們來說，最核心的文化應該就是上面提到的，結果導向，不怕失敗，和熱愛反饋。而又哪些文化因為組織多元化而削弱了呢？比如美式鼓勵大家發表自己觀點的文化到了亞洲肯定會流失那麼一點；或者矽谷徹夜不睡覺把一個產品趕出來的駭客 (Hackathon) 文化到了銷售組織也會流失那麼一點，因為大部分客戶都有固定辦公時間，而且很多資深銷售都有家庭，要照顧自己家庭的需要；再或者有的團隊多數是年輕外向能量四射的成員，有的團隊多數是沉穩老練內斂的成員，文化和交流方式上也會有一定的不同，這些都是可以自我調節的。
- 不能妥協的文化，你要如何保存和傳播：
我曾問一個從跨國傳媒公司跳入 Facebook 的同事，他們的文化跟我們的有哪些分別。他說，最大的分別就是他們每個地方都有不同的文化，不同區域的人聚到一起都不像是同一家公司出來的，而我們就算有散佈世界各地的員工，還是很容易看出來是同一家公司。我問他為什麼呢？他說他觀察到三點：
一、我們每年讓世界各地的員工來美國參加內部年會，在一周的年會中給大家灌輸重要的思想，這需要極大投資，尤其公司規模大的時候，所以不是所有跨國公司都會這麼做；
二、我們每年若干次讓管理層到總部培訓，為期更久，管理層是傳播文化的最好媒介，因為他們是當地員工的風向標和模仿對象；
三、我們辦公室到處都有標語，每天看著，或多或少能起到指導大家日常行為的作用。
他的三個觀察給我很好的啟發。就像「複製文化」版塊提到的，開年會和貼一大堆標語有利樹立既有印象，而培養管理層有利增加重複機會。除此以外，創造條件讓大家多待在一起多互相分享也是增加重複機會的最直接方法。 Facebook 本身就是一個社交網站，公司上下大部分人是愛在自家平台上分享的，例如在 Facebook 上，小扎和其他老闆就可以分享自己的想法，每天直接和員工溝通，這種直接性就讓信息可以最快速最大化傳播到每個員工那裡，而不是經過層層傳播，而這些分享的例子就會成為文化傳播的媒介；另外公司的舒適環境，員工年輕化，都讓大家很容易扎堆玩到一起，待的時間多了，做事方式也就越來越相似了。
所以還是回到前面說的公式：樹立既有印象／理解（Build Perception)→ 加大觸及 (Enlarge Reach) →增加頻率 (Increase Frequency)
以上是我在 Facebook 對文化的觀察。下期我們談談制度。
