打造獨一無二的價值:找出你的思考差異化

打造獨一無二的價值:找出你的思考差異化

2015 / 6 / 2

不管是日劇裡或是美國好萊塢電影,總有一些百看不厭的劇情:一個不被看好或幾乎要被放棄的工作團隊或是球隊,隊中每個人個性迥異,有人活潑有人孤僻,平常看似一團散沙。但是一旦遇到艱困難關時,每個人卻身懷絕技,剛好可以派上用場,而觀賞的樂趣就在於讓觀眾跟著他們一步步破解難關,走過低潮,並在成功的那一刻讓人人心大快。
雖然這種平常像散沙,遇到難關就變成復仇者聯盟的劇情稍嫌誇張,但也展現了大家對於「多樣性」之於一個團隊的重要性,尤其是在面對未知的考驗,需要展現眾人的力量時。
但是什麼是團隊的多樣性?是膚色、性別、種族?
那麼增加不同族群的比例,就能夠提高團隊的創新力嗎?

差異化的思考模式

你有沒有過一種經驗,覺得身邊的工作夥伴中有幾個跟你就是比較合,相處容易合作起來也特別有默契;然後,也會有些人跟你幾乎是兩個不同世界的,好像你說的話就是外星語,總是要來回個三四次才能達成某種共識;這些都還不算什麼,最令人氣餒的,是主管也聽不懂你的話,身為執行層面的你,每當把工作中遇到的困難點或是建議和主管溝通時,除了得到他們口頭的「我知道了」,後續卻看不到其它回應。
這些情形其實是源自於兩方的思考模式不同而造成的。或許當下你覺得很痛苦,但其實跟別人不一樣的你,正是造成差異化的開始,也有可能為團隊帶來新的刺激。
Deloitte 大學以及非營利組織 Billie Jean King Leadership Initiative 研究 Y 世代(西元 1980 ~ 2000 年之間出生的年輕人,台灣多稱為七、八年級生)是如何看待組織中多樣性 (diversity) 和歸屬感 (inclusion),以及這兩者對於他們有什麼重要性。
研究發現,七年級生們認為「多樣性」是團隊裡綜合了各種不同的背景、經驗、觀點,而且這些差異化在團隊中各有其存在價值;而「歸屬感」是確保工作環境中的多樣性,也就是每個人都有權利參與組織決策,每個人也有其存在的價值。最重要的是當他們提出正面影響的建議時,會受到決策者的重視。
這樣的歸屬感讓他們身處在一個被支持的工作環境中,感受到自己存在在公司的必要性,也正是這種支持感,讓他們願意傾全部心力投入工作,發揮自己最大價值的重要動機
但研究卻發現,這與他們屬於四年級生或是五六年級生的主管,對於多樣性有著不一樣的詮釋。七年級生以前的世代把多樣性視作是一種「正確」的作為,重要的是要公平地對待所有族群,同時也應該要保障少數族群的權益,這麼一來,他們非常在乎團隊中不同族群的比例,每個族群有沒有足夠的代表性,也因此先不要談是否對公司有益,因為是正確的事情,所以就應該持續做下去。
因為兩邊對於每個人在團體中價值的重要性出現落差,也因此,這種差異化甚至讓企業在人才管理上出現困難。最大的問題在於四、五年級生的主管無法讓七年級生能夠自由地表達意見。對於七年級生來說,表達自己獨特意見正是展現價值的時候,但主管們在乎的是是否公平地對待不同的族群, 而該怎麼營運、計畫該怎麼進行,這是屬於有經驗的決策者的事。
如果要縮減兩個世代的差異,首先就必須要了解到底七年級生認為自己存在的「價值」是什麼,為什麼他們覺得每一個個體都不一樣就代表了團隊裡的多樣性。了解了這個差異,才能夠讓主管們了解如何才能激勵身邊的七年級生。Fast company 認為 Deloitte 研究中提到的多樣性正是「認知多樣性」(congnitive diversity)。
認知多樣性指得是團隊中「知識性」的差異化,包括一個人的信念、習慣偏好以及觀點。所以每個人的認知可能來受到成長家庭的影響、教育背景、社會文化等等各種不同的原因。因為這種種的不同,使得每個人的思考模式不盡相同,看待事情的觀點也不一樣,而這些不同之處就有機會為公司帶來更多不同的價值。

認知多樣性才是思考團隊創新力的起點

簡單的說,一個具有創新力的團隊,就是團隊中有各種不同看待事情的觀點。例如有經驗老到的成員,但也要有人能夠用嶄新的眼光看待每一個討論,而團隊之間還必須有良好的人際互動,才能夠持續地針對決策交換任何重要的資訊。
就像我們偶爾會看到有些文章建議,新創團隊的組成應該要有哪幾類型的人才。譬如說具有遠見能做出戰略思考的人、熱衷於達成目標而能夠高度執行任務的人,還要有擅長協調不同意見的人等等。這種種不同的思考模式的組合,就有機會建立具備創新力的團隊。
那麼該如何提高團隊的不同的思考模式呢?
英國領導力及管理顧問中心 (The Institute of Leadership & Management, ILM) 便建議首先要找出團隊裡是否存在著認知性偏差。也就是團員們因為思考模式太過接近,而造成只注重某一類型的考量。例如太過謹慎、太過異想天開等
接著從這點下手,找出可能缺乏的類型,並從這一點出發決定未來需要的人才。不過 ILM 特別提醒,如果在短時間內,讓非常極端與團隊類型差異化非常高的人才加入,是有很大風險的。最麻煩的是他可能會帶來一連串的適應期或更直接的-合作上的災難。
ILM 用客戶的案例做例子。因為團隊中缺乏某一類型的人而雇用了一位資深管理主管,但他的加入到最後卻搞砸了整個專案。因為這個慘痛的教訓,他們下一次便決定雇用差異性不那麼極端,而是較為中等的經理人,同時也不馬上讓他們擔任主要管理職。這麼一來合作便順暢多了,也能夠為團隊注入不同的想法。因此就算想要提高團隊的多樣性,也必須要一步步慢慢來,而不能以為找一個完全相反的人加入就能達到效果。

性別,也可以作為認知多樣性差異化的參考

從上面的描述可以知道,當我們在討論團隊多樣性時,已經不再是單純的依照指標分配不同性別、種族、教育背景的比例就可以,而必須要從思考模式、行事態度的多樣化著手。
但也因為認知多樣性組成的來源更複雜,因此在決定到底團隊缺乏哪一類型的人才也更顯困難。此時,原本我們理解的「你」與別人天生不同之處,例如性別或者種族等等,依舊可以作為決定不同思考模式時的參考。
美國哥倫比亞及馬里蘭大學的共同研究就發現,在 S&P 1500 的企業中,高階管理階層中如果有女性代表,將可以增加企業四千多萬價值,而這些公司不僅將創新力視為優先,同時也更容易察覺潛在的商機;領導力研究機構 credit suisse 也在分析 3,000 家企業後發現,若董事會中有至少一位女性成員,公司本身不僅資產較多、負債比較少,同時獲利上也有較好的成長率。
很明顯地,提高女性在高階領導團隊的比例對公司是有益處的。可能的原因是什麼呢?有可能是董事會或是公司最高執行團隊的組成如果有足夠的多樣性,也更容易討論出能夠讓執行員工們理解,並得以信服的決策。
也因此,身為管理者的你,在思考團隊的多樣性組成時,可以參考這些不同的研究,找出什麼樣背景的人才是當前所需要的。同時在面對各類不同思考時,你更必須具備智慧決定不同意見背後代表的意義,以及如何整合採納。
那麼身為人才的你,也更需要知道自己的價值是什麼、與別人的差異化在哪裡。性別、種族或者是教育背景,還不夠展現出你的特點,而是在這些背景中你表現出哪一類的行事風格,才有可能構建出「你」這個人的獨特之處。光是本身能力還不夠,你也必須能夠與和你同類型或不同類型的同事合作,這麼一來不論是團隊合作或是思考自己的角色時,你都能夠在更快的時間內上手,展現價值成為公司不可或缺的人才。