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當對方要求這樣做 – 你該不該越級報告?

越級報告,一直是個既禁忌但感覺上又不可違背的工作規範,尤其當我們接到直屬主管上司要求我們直接報告時,當下該怎麼處理才好? 畢竟高階主管的上司是頭銜更大的主管,若不接受指令直接報告,似乎對他不敬,但若跨越自己的直屬主管向上級報告,這於理又說不過去,不只自己矛盾,還更會造成主管間的間隙。
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越級報告,一直是個既禁忌但感覺上又不可違背的工作規範,尤其當我們接到直屬主管上司要求我們直接報告時,當下該怎麼處理才好? 畢竟高階主管的上司是頭銜更大的主管,若不接受指令直接報告,似乎對他不敬,但若跨越自己的直屬主管向上級報告,這於理又說不過去,不只自己矛盾,還更會造成主管間的間隙。
在報告與不報告之間,我們似乎都是處在死胡同裡,不能前進也不能後退! 到底該怎麼解決才好呢?為什麼高階主管要跨過中階主管請下屬直接回報呢?這可以可以從管理的角度來看
1. 更接近市場收集第一手資料

這個問題其實不容易發生在扁平的組織,反而是大公司有許多層級,導致溝通上的問題。

因為畢竟每個人都會將故事以自己的觀點出發,甚至是對自己有利的角度加以詮釋,導致包裝過的事實,或者是實際市場上的資訊,難以客觀呈現。高階主管又不能事必躬親,親自拜訪過每一個市場,使得想要得到第一手資料的他們,越過中階主管,直接管理。

2.對中階主管的不信任

這樣的矛盾,的確會給下屬帶來困擾,畢竟我們不知道中階主管在高階主管心目中的工作表現,雖然有時候數字會說話,但是,我們不能否認,部分主管還是會依主觀印象加以評分。

換句話說,我們的工作能力似乎被高階主管重視,因此對我們直接下達指令,但我們也必須小心不要陷入權力鬥爭的遊戲中,淪入別人的棋子,畢竟將來有一天,時不我予,也會遭逢同樣的待遇。

3.高階主管個人領導風格

權責分明,權力下放,是領導人需要不斷學習的課題,當領導人沒有這樣的認知,以展現個人權力文化為主時,組織上容易充滿矛盾,也易流於集權化管理。這樣組織上難以創新,同時說穿了,根本沒有必要栽培中階主管,大家都流於員工編號上的號碼就可以了。

越級報告的必要性

以管理者角度而言,越級管理不論是甚麼原因,都容易讓基層員工與中階主管陷於矛盾。有時當過度自負求表現員工越級時,可以使用迴向 (redirect) 策略,表示你的主管答應這樣處理我就答應,久了員工自然會有自知之明。
然而很多時候,越級報告或管理卻是有其必要性。例如當緊急又重要的事情發生時,直屬主管正好不在,但卻又須立刻反應,以免誤事。這時候如果我們遲遲不報告,可能會延誤處理時間。這可能會發生於公司所生產的貨物有瑕疵,客戶發現後要求大量退貨等。一方面需從源頭改良公司產品品質,二方面又要想辦法解決已出貨但客戶未發現的貨品,三方面又要防止客戶大量退貨等。這樣的情況,已經沒有越不越級的問題,第一時間能處理與反應才是重點。
說穿了,我們其實可以用 email 或來電告知等方式,以確保自己維持職場倫理。畢竟以現代科技來說,我們很難聯繫不到誰,只有你有沒有第一時間聯繫的問題。因為 email 紀錄總是可以替自己解圍。
又或者是如果直屬主管從事非法行為。但是這點千萬不要貿然行事,以免最後得不償失。畢竟非法行為還是要講求證據的,而非道聽塗說。
一位外籍朋友曾因維修主管的電腦,不小心發現主管舞弊的信件,但因為他是維修電腦的人,因此害怕即使越級報告,直屬主管就知道是他告的密,而遲遲沒有行動。但最後他看不下去主管日益擴大的舞弊行為,最後一狀告到大老闆。直屬主管遭革職,他則被大老闆重用。他說,有一天他聽到大老闆開會時表示,我們是一間講信用與誠信的公司,大家要有這樣的精神,即使面對我們的客戶。因此他抓著這點,決定舉發自己的直屬主管。

積極尋求問題解決方法

最後,當你想要得到更多資源時。從我過去的經驗發現,這點發生在外籍員工身上較多。因為他們視為解決問題尋求方法的方針,而我們則是常礙於權威或自信不足而裹足不前。
一位外籍朋友的公司成立的時間不久,但少說也有些許客戶在歐洲,當他們的商品有問題時,因為時差的關係,沒有人可以詢問,當地也沒有維修服務中心,信件一來一往,浪費許多時間,也延緩客戶下單。為了解決這樣的問題,他提出由母公司支援客服工程師 24 hr 排班制,讓歐洲客戶對產品的問題可以立即解決,但由於客服工程師非業務單位,無法由他任命,為了尋求解決方案,並讓公司利益最大化,他告知高階主管,請他發揮總指揮綜效,以解決問題。這樣的越級,從公司的角度來說,是三贏。高階主管更視為你是解決問題能力的高手。

對基層員工而言,學習辨別事務的不同,是該不該越級報告的關鍵。另一項關鍵是你瞭不瞭解你主管的上司。

你一定會問,我們是來做事的,怎麼還要揣摩老闆的心意?
但這就是組織! 在組織上,會做事的人也要學會做人,才會真正成功。
 
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