精進你的帶人技巧-成為 Manager 後我才知道的事情

精進你的帶人技巧-成為 Manager 後我才知道的事情

2015 / 10 / 26

我常改履歷的兩個時間點,一個是剛上任新工作後的一個月:除了把新的職稱加到履歷之外,也把接下來在這個職位想達成的目標當成「經歷」寫上去;第二個時間點,是當這份工作結束之後,再次檢示這份履歷,看看當時寫在履歷上的是不是達成,然後再作修正,這時可以整理自己所學,再帶到下一份工作去。
最近 CAREhER 的作家們紛紛轉換跑道,很多思考轉換跑道的好文,自己也受益良多。我剛結束了前一份工作,所以決定加入這個行列,一起分享心得。轉換跑道前的思考、規劃真的很重要。但是在現代越來越常變換工作的職場中,有脈絡的思考你所走的每一步,不管是在新工作的履歷面試或是規劃個人職涯時,前一份工作的檢討可以帶給自己不同的思考,讓你更瞭解自己,也更了解適合什麼工作,因此我認為這時候的回顧是一件絕對不能馬虎的事。
剛結束的這份工作,是我第一次擔任管理職,帶了三個人的團隊。前前後後兩年半的時間,自己一個人進去,招募成員,人來人走,到最後帶的是兩個日本人跟一個法國人。很多的第一次經驗,所以也很多新的學習。

Manager 不會比 team member 專業

第一個學習是,經理人不會比部下懂的多。
其實試想如果你是經理人的話,會請什麼樣的人?
進了公司後,我先找來兩個人,一個是從公司內部,有 20 年的採購經驗;另一個挖角競爭對手的員工,一樣也有 10 年的採購經驗。我找來了對日本市場了解,具有採購背景的人,他們懂的比我更多(我自己是四年),我也不需要教他們要怎麼去跟日本廠商談判。如果要說我是帶他們的人,有點不太對勁,所以我常覺得英文的職稱命名比較有道理,team member 常被稱作是「specialist」-專精於這個工作的人。
如果部下的專業比經理多時,我給大家的第一個建議就是多提案給經理(這也是當初我希望找他們加入的原因)。但是這個建議的前提是,不要對提案抱有不對稱的期待 ,認為大家都懂自己的想法。
舉個例子,我們公司的主要產品是汽車的冷氣控制面板。有個團隊成員提出公司整體應該放棄冷氣控制面板,轉而開發自動防撞系統,原因是自動防撞系統的利潤遠比控制面板高。這是一個非常激進的想法,因為代表公司要放棄過去 core business 的產品,公司的資源(包括設計部門、工廠、廠商)也都要重新建立,相當於是一個內部創業的提案。因為我自己以前也是想法很多的人,我理解他的熱血,也鼓勵這樣的新想法。但就像我說的,Manager 不一定什麼都懂。
在這個情況下,因為我對於自動防撞系統細節了解不多(多少利潤?需要多少經費?需要什麼關鍵技術?需要開放什麼廠商?),所以建議這位成員提出細節,然後我們一起向日本 CEO 跟法國總部報告。但後來提案的細節一直沒出來,想法也僅止於想法。
有些人或許覺得「提出報告」是一個經理拒絕想法的方式,但事實上是大家不了解這個想法的細節。如果你是一個新想法的倡導者,當你擁有整個公司沒有的洞見時,你的公司需要你勇敢地提出它;接下來,需要你花時間、動頭腦讓所有的人了解你的想法,進而幫助你執行它。

Manager 大部分的煩惱來自於處理人際關係

如果 manager 懂的不比部下多,那 manager 都在做什麼?
我在一家日本的法商工作,下面帶的是兩個日本人跟一個法國人。聽完之後大家最常問的問題是,為什麼他們要請你(一個台灣人)當經理?尤其是下面的 team member 的採購經歷都比我資深,跟日本當地廠商的談判或者是討論品質問題時,不是由這些日本人去處理比較好嗎?又或者是跟法國總部去討論全球的採購策略時,不是讓法國人一起討論會更有效率嗎?(因為說老實話,法國人也不是一個太喜歡英文的族群)。
這些質疑都很正確,但當要連結起法國跟日本、內部跟外部、上面跟下面的時候。這就是真正需要 manager 的時候。進了公司、把團隊成員找來之後,發現自己大部分都時間都花溝通、處理人際關係上。像是法國總部的政策跟日本當地行之有年的方式不合、日本團隊拒絕合作時的溝通;團隊成員跟其他部門吵架,導致整個專案進度停擺的處理;總部要求日本當地撤換長期以來合作的廠商,日本當地工廠強力反彈。所以後來覺得採購經理不一定是採購的專家,但常常要是處理溝通跟人際關係之間的專家。
如果是這樣,那你或許會考慮自己的職涯發展,是想要專業式的職涯或者是階梯式的職涯。因為經理人把許多的時間花在溝通跟處理人際關係上面,而非原本從事的專業工作。(例如採購經理,其實花在成本分析、談判、議價的時間其實不多)
在台灣,很常我們覺得工作的目標就是往上爬。但在日本,很多人因為不喜歡處理人際關係,而想把時間花在他想從事的專業上,所以選擇不從事管理職;這樣的選擇反而讓他們可以更專注於自己的專業領域,對公司的貢獻反而更大。

Manager 像是個模仿遊戲

那第一次當經理,該如何知道怎麼當經理(處理人際關係)? 
大家知道 1 on 1(經理人跟員工的一對一面談)嗎?基本上,經理人覺得有必要跟員工私下討論關於員工本身的問題時,會作這種「1 on 1」的會議,目的是想了解員工內心的想法。這是我在台灣時的第一家公司裡常用的方式。後來在日本當上經理後,有次覺得必須跟一個日本籍的團隊成員討論關於職涯發展的問題,所以約了一個 1 on 1 的時間,對話結束之後,他下了一個評語「這是我第一次作這種面談,感覺有點奇怪」。我想他不是覺得這個方式不好,只是在他覺得奇怪的狀況之下,我也好奇他對話內容的真實性。
當下讓我回憶起,來到日本的第一家公司,那是一間傳統的日本商社。在公司績效考核的期間,有一天老闆找我一起去吃午餐(我記得當天點了一個鮭魚蓋飯)。那天用餐時他似乎話題特別多,但突然地就問我說,「你接下來還會繼續待在公司嗎?」,後續還問了薪資等一些人事的話題。我想如果我當時有下評語的話,會是「這是我第一次在吃中餐時,討論加薪的問題」(感覺很不正式)。
但是串聯起來,我後來發現原來那場鮭魚蓋飯約會就是日式的「1 on 1」。利用一些不太正式的場合(例如在居酒屋喝酒時)去討論一些「有點硬、難說出口」等其實非常正式的話題。當下也反省或許自己應該用這樣的方式,去跟自己的員工作 1 on 1 ,這樣他們會比較容易說出內心話,甚至進一步想,為什麼自己當時會被邀請 1 on 1 會議。原來當經理,常像是個模仿遊戲,要根據環境的不同來學習不一樣的方式,作不一樣的角色扮演。
看完之後,會不會覺得跟你想像中的 manager 不一樣?你會不會知道更如何幫助、管理你的 manager 呢?
 
延伸閱讀:主管該這樣思考:讓一群人往前走,而不是一個人走在前頭
 
圖片來源:shutterstock