了解你身邊的年輕同事,從工作價值觀看溝通模式

了解你身邊的年輕同事,從工作價值觀看溝通模式

2015 / 7 / 2

我所處的辦公室是學校辦公室裡年齡、資歷差異最大的一間,從年過半百、教書超過 30 年的資深老師到年輕一代授課資歷不過 1~2 年的年輕老師都有。偶爾,辦公室裡的老師們會相互閒聊與學生相處的種種情形。不放心學生們離校後的社會適應,幾乎是所有老師跨年齡、跨資歷有志一同的感慨。最後這個話題總在老師們不約而同地說出:「 時代不同了」的當下結束。

你是否也感覺到這句話的背後,其實代表著我們跟年輕世代溝通上的差異?

年輕世代(更常聽到的稱呼是八年級或九零後)與他們的父母、老師有著不同的成長背景,也因此慢慢演化出不同的行為與態度,這種差異性也更容易造成彼此互動的磨合期。身為「長輩」的我們,與其老是感嘆著「一代不如一代」,或許更深刻地觀察背景和特質是如何塑造他們,反而有助於減少不同世代之間,因為處事行為不同而帶來的衝擊。

那麼我們就從最容易觀察到,這個年輕世代最在乎的特點開始吧!

「我是特別的」信念

年輕世代多半都是家中的獨生子女。即便有手足,家中兄弟姊妹也很少超過兩個。 這點主要與台灣物價上揚、生活壓力上升、青年失業率高等現象,使得父母們因為預期撫養、教育的成本將提升而產生的結果。在資源集中的情況下,家長們不只願意提供孩子最新最好的,也願意讓孩子在眾多最新最好的事物中選出「她/她想要的」。不管是在家中或是餐廳裡,常常聽到:

「你想要這個嗎?這個呢?啊,不要啊?⋯⋯那你想要哪一個?」

上述對話的「這個」可以是從食物、 衣服、遊戲到學習或更多你想的到的。這顯示,新世代是在「父母不希望強迫他們做他們不想做的事情」之氛圍下成長的。

這種行為無疑是把孩子的需求擺在第一位,讓新世代接收到「我有權力做決定」的訊息。他們在很小,甚至連話都還不能說清楚的時候,就開始被賦予做決定的權力。那時他們還沒有能力分辨這樣的權力是怎麼來的,只會把這樣的權力過度簡化,歸因於「因為我很特別」;而得到「我應該得到特殊的待遇,『你』應該配合我」的結論。

• 溝通訣竅:提供更多資訊,讓他們進入工作團隊模式

剛剛上面那一句的『你』,在小時候指的是父母,長大後變成老師、主管這類權威角色。而已經習慣「做決定」的年輕世代們,他們認定的特別在職場上表現出來的,反而是一種「很難合作、配合度低或甚至當面挑戰主管」的形象。

如果你的工作場合裡有一些「意見很多」的年輕世代,我建議,這時候不妨先深吸一口氣吧!

以清楚而堅定的口吻敘述你的立場,這個清楚、堅定的口吻是一種能夠傳遞「誰才是老大」的非語言訊息,管理層次上公司有公司的制度、主管有主管的領導風格、團隊共事方法,這些都是職場上的人際界線、 有些是白紙黑字的條文規定有些則是要靠學長姐提點的潛規則。

溝通時包括主管個人對員工績效、行為表現能夠容忍的「最低限度」都可以直接告訴新世代員工,讓他們知道到甚麼程度還是可以被接受、甚麼行為可能會導致最糟的情況。而不應該過度期待他們在學校就知道這些事情。這些「溝通」可以成為還摸不透公司體系、公司文化與職場人際的新世代員工們,他們行動時可以思考的準則。

也就是說,讓新世代了解自己是身處在「公司現行制度底下」,而他們仍必須要遵守規範與配合管理、與團隊合作才能夠繼續留任。相信上任前,這些部分已經有人資和資深員工的說明,但對初入職場的新世代員工來說,也許需要多一點時間去調適自己進入「工作團隊模式」。主管方面能做的是,適時提點他們如何避免踩到地雷,也多一點耐心等待他們融入職場環境。

敢於表達,敢說「我要」

一樣也是因為教養環境的關係。八年級生的父母管教多半比其他世代的父母更常用「平等溝通」取代「階級溝通」。把孩子當成朋友、重視孩子的想法與感受,於是養成孩子「敢於表達內心不滿,敢於開口要求」的態度與行為。

職場上與生活中,他們深諳「表達了不一定有機會改變現狀,但不表達一定沒有機會」的道理。對於自己應得的權益,絕對爭取到底,即便聽起來過於大膽的要求,但其實心裡面是抱著「反正試試看再說」的想法,與我們總是在內心裡思量半天,確認自己立場堅定後才開口的做法完全不一樣。

而這種「大膽開口」的特質,不難讓別人聯想到「眼高手低」的評價。

「敢要求」不見得是問題。但問題多半會發生在員工欲爭取「他『認為』 自己應得,可惜他人卻不這麼認為的事」。例如認為自己應該被加薪、應該升遷,但卻並未獲得這樣的機會。

放在過去世代,也許員工會先思考自己沒有做甚麼、還能做甚麼再默默努力一陣子才和主管談,或是鬱鬱不得志一段時間後決定離職。而新世代員工多半會選擇第一時間和主管表達自己內心的被剝奪感(也就是他『應得』而『未得』的感受),甚至直接說出自己加薪、升遷的期待。

• 溝通訣竅:用聆聽降低剝奪感,增加「應該做什麼」的動機

看到這裡,你腦中出現的是甚麼?是欣賞這個新世代員工,或是認為這個新世代員工要的太多?

不論是哪一種,都建議不妨讓員工參與績效管理的制定歷程,協助員工了解你對加薪、升遷的標準,以及要到達這個目標前,新世代員工自己認為還需要做些甚麼?

待他們表達完後,再表達你的意見,納入你認為合理的部分,而不合理的地方則是給予建議。

「聆聽」八年級員工敘述的過程是重要的。這會讓他們認為自己受到重視,對於自己提議的加薪、升遷之規劃有一份參與感,進而認為這次的溝通是對等的、認為主管站在協助自己的立場。透過這個方法,把對於新世代的要求變成他所期待的酬賞。

一來,開啟他們實現目標的動力。往目標前進的動機一旦出現,「應得而未得的被剝奪感」就會下降,員工會開始認為自己的積極行為與態度才是獲得加薪、升遷的關鍵而非主管不讓我加薪、升遷。前者是把歸因在自己身上,自己改變就能獲得渴望的酬賞;後者歸因在他人,有一種「主管不懂得欣賞我」的憤懣。

二來,主管也能得到一份客觀評估的標準,更可以從旁觀察,這個新世代員工到頭來只是一個眼高手低、覺得時不我予的憤怒青年?或真的是一匹值得欣賞、好好培養的千里馬?

需要更長的心態調整期

這兩種特質皆源於新世代從父母教養的過程中累積而得的信念──普遍認為自己是「特別的」且擁有大量選擇權。這讓他們對工作的可容忍度降低,也比其他世代的職場員工更敢「要求」。壞處當然是前期要花大量的訓練人力成本,讓他們感受到「被公司重視」,不過往好的一邊來看,兩方可以縮短工作的適應期,而不會硬撐到快上手了才決定要離開。

也因此,新世代員工初入職場時,也許需要較長的「心態調整期」。除了多點耐心與提醒,建議主管也可以用「立場重申」和「聆聽」的方法,一面樹立自己的主管角色形象,一面啟動員工的積極態度。

不可否認,未來的 5~ 10 年,這批新世代是勞動市場最主要的人力來源,如果我們總是「看不慣」他們的做法,很有可能是我們慢慢被淘汰。所以不如增加對他們的認識和了解,讓自己適應他們,或是修正和他們互動的方式,欣賞他們帶來的新觀念。相信在善加引導後,他們的特質能夠成為人才,為工作環境注入創新的活力。

 

圖片來源:shutterstock